Handelsmarketing / Retail Marketing

Handelsmarketing

Betriebstypen und Organisationsformen des Handels

Betriebsformen des Großhandels

Sortimentsgroßhandel: z.B. Lekkerland

Spezialgroßhandel : z.B. Großhandel für Apotheken oder Bücher.

Streckengroßhandel: Die Ware wird nicht gelagert z.B. Großhandel für Blumen, Obst aber auch bei sehr großen Produkten wie Stahl.

Zustellgroßhandel: z.B. Großhändler bringt die Ware zum Einzelhändler. Auf ihn trifft das Domizilprinzip zu. Meistens sind diese gleichzeitig auch dem Spezialgroßhandel zuzuordnen

Cash- & Carry Großhandel wie z.B. Metro Hier trifft das Residenzprinzip zu, d. h. der Einzelhändler holt die Waren beim Großhändler ab. Cash- & Carry sind häufig auch Sortimentsgroßhandel. Ein anderer Begriff für Cash and Carry ist Abholgroßhandel

Rack- Jobber (Regalgroßhandel): Hier kann der Hersteller Fläche zum Verkauf mieten. In der Regel meistens im Non- Food Bereich. Dies ist Vergleichbar mit dem Prinzip von Tchibo, die Fläche bei Edeka anmieten.

Betriebsformen des Handels

Konstruktive Merkmale zur Unterscheidung von Betriebsformen sind

  • Strategische Ausrichtung d.h. Kostenführerschaft vs. Differenzierung
  • Kundenkreis und Zielgruppe
  • Betriebsgröße
  • Verkaufsform d.h. mit Bedienung vs. Selbstbedienung
  • Sontimentsstruktur und Kompetenz d.h. Sortimentstiefe und Breite
  • Warenpräsentation z.B. auf Paletten oder im Regal, Licht etc.
  • Serviceangebot beispielsweise Over- Night Bestellungen etc.
  • Preis und Konditionen Konzept. (Wieviele unterschiedliche Preislagen gibt es?)
  • Standortwahl (Citylage/ Passantenorientiert, Integrierte Standorte / Wohnorte, Verkehrsorientiert)

Betriebsformen

  • Fachgeschäft: Tiefes aber spezifisches Sortiment im mittleren bis gehobenen Preisniveau und guter Beratung
  • Spezialgeschäft: Ähnlich wie Fachgeschäft mit größerer Sortimentstiefe.
  • Warenhaus: Breites Sortiment, welches alles unter einem Dach anbietet im mittleren bis hohen Preisniveau. z.B. Oberpollinger in München.
  • Kaufhaus: Schmaleres, tiefes Sortiment z.B. P&C.
  • Supermarkt: 100-999 Quadratmeter, Schwerpunkt liegt auf Lebensmitteln mit ergänzenden Waren aus täglichem Bedarf, mit Selbstbedienung und teilweise Bedienung.
  • Verbrauchermarkt: Ab 1000 Quadratmeter mit breitem und tiefen Sortiment an Lebensmitteln und flachem tiefen Sortiment an Gebrauchsgütern. mit Niedrigpreis und Sonderangebotspolitik. meistens in verkehrsorientierten Lagen.
  • Discounter: aggressive Niedrigpreispolitik, mit schmalem, flachen Sortiment.

Standortpolitik im Handelsmarketing

Wann befasst sich ein Händler mit der Standortpolitik? Bei Neueröffnung, oder bei Standortsubstitution (Umzug) wenn sich beispielsweise Besucherströme ändern, oder ein besserer Standort gefunden wurde.

Wohnorientierte Standorte bzw. integrierte Standorte: Sind integrierte Standorte, die sich in oder in der Nähe von Wohngebieten ansiedeln. Der Vorteil ist hierbei, dass sie gut zu Fuß zu erreichen sind. Hierfür bieten sich Händler für Güter des Täglichen Bedarfs an, da sie in der Fläche begrenzt sind. Bietet sich für Güter des täglichen Bedarfs an, d.h. für Supermärkte, Discounter, Fachgeschäfte. Der Nachteil liegt vor allem in der begrenzten Fläche.

Passantenorientierte Standorte bzw. City Lage: Vorteile sind eine Hohe Frequenz an Laufkundschaftund gut mit ÖPNV zu erreichen. Nachteile liegen darin, dass die Verkaufsflächen kein sind und meist keine Parkplätze vorhanden sind. Außerdem sind die Mieten hoch. In City Lage siedeln sich Boutiquen und Fachgeschäfte, Convenience Stores und Kauf und Warenhäuser an.

Verkehrsorientierte Standorte bzw. grüne Wiese: Vorteilhaft sind vor allem die große Flächen, nachteilshaft schwer zu erreichen Vor allem für Plankäufe und weniger für Impulskäufe geeignet, d.h. vor allem für Verbrauchermärkte oder Sb Warenhäuser, Fachmärkte (Baumärkte, Elektronik Fachmärkte) geeignet.

Branchenübergreifende und -gleiche Agglomeration

Branchenübergreifende Agglomeration: Mitbenutzen der Kundschaft. Beispielsweise ein Drogeriemarkt siedelt sich neben Supermarkt an.

Branchengleiche Agglomeration: Wie beispielsweise im Brautmodengeschäfte oder bei Autohäusern… Dies hat den Vorteil, der größeren Auswahl,da sich ein Händler in der Nähe seiner Konkurrenz ansiedelt. Geeignet für Käufe mit hohem Involvement.

Nearest Buy Hypothese bzw. Nearest Center Hypothese

Besagt, dass der Konsument vor allem in der Nähe zum Wohnort einkauft. Für Güter des Täglichen Bedarfs kann sie gelten, bei aperiodischem Bedarf gilt es nicht. Des weiteren kommt es auf das Kaufverhalten und die Einkaufsstättenwahl des Kunden an. Dabei ist vor allem die Distanz, Sortimentsbreite und -tiefe, und individuelle Faktoren wie Preisbewusstsein oder Markenbewusstsein oder den Wunsch nach einem Mehrzweckeinkauf und Kopplungsaktivitäten an. Auch kommt es auf die Mobilität des Konsumenten an.

Panelforschung und Sortimentpolitik

Panelforschung

Längsschnitt Analyse:

Analyse über längeren Zeitraum z.b. bezüglich Marktanteil, Distribution etc. (Hierzu zählt die Panelforschung. (immer die gleiche repräsentative Stichprobe in regelmäßigen Intervallen zu gleichem Untersuchungsthema befragen))

Querschnitt Analyse:

Zeitpunktbetrachtung /Momentaufnahme

Probleme:

Coverageproblematik:

Unterrepräsentierte Gruppen d.h. nicht die gleiche Abdeckung wie in der Grundgesamtheit durch z.B. pflegebedürftige, Personen mit Migrationshintergrund, Obdachlose, Kinder, Touristen etc.

Panelsterblichkeit:
Paneleffekt:

Verbraucher geben manche Daten falsch an z.B. durch Over- und Under-Reporting, oder das Vergessen des Eintragens der Daten. Auch möglich ist, dass an der Kasse ein Produkt eingescannt wird und mal 12 genommen wird, obwohl sie sich in den Sorten unterscheiden.

KPIs in Verbraucherpanels

Käuferreichweite: Anteil Käufer (min. 1 mal gekauft) einer Marke geteilt durch Panelteilnehmer.

Wiederkaufsrate: “Wer hat meine marke mehrfach gekauft” geteilt durch “wer hat sie einmal gekauft.”

Sortimentspolitik

Sortimentspyramide

  1. Alle Waren
  2. Warenbereich
  3. Warengattung
  4. Warengruppe
  5. Artikelgruppe
  6. Artikel
  7. Sorte

Sortimentsbreite: Ein breites Sortiment

Sortimentstiefe: Ein flaches Sortiment entlastet den Einkäufer ein tiefes Sortiment kann den Wunsch nach einem Mehrzweckeinkauf befriedigen. Ein tiefes Sortiment bietet sich bei Spezialgeschäften an, ein flaches Sortiment bei Convenience Stores.

Standartsortiment: Branchenspezifische Produkte, die immer verfügbar sein sollten und sind Hauptumsatzträger.

Zusatzsortiment: Ein Zusatzsortiment ist eine Ergänzung zum Standartsortiment. Es beinhaltet Nebenumsatzträger.

Randsortiment: Das Randsortiment sind nicht branchenspezifisch und sorgen für einen zusätzlichen Umsatz. Beispielsweise Glückwunschkarten in einem Drogeriemarkt.

Dauersortiment: Ist immer verfügbar und Hauptumsatztäger

Saisonartikel: Osterartikel und Weihnachtsartikel. Sie kehren immer wieder ins Sortiment.

Aktionssortiment: Waren dieser Sortimentsgruppe sind kurzfristig und in kleinem Bestand im Sortiment verfügbar. Außerdem ist es meist nicht wiederkehrend.

Diversifikation und Spezialisierung: Durch erhöhen der Warengruppen kann man sich diversifizieren, durch das Verringern der Warengruppen kann man sich als Händler spezialisieren. Das hat zur Folge, dass der Händler mehr oder weniger Fläche benötigt. Diversifikation und Spezialisierung betrifft die Sortimentsbreite

Differenzierung und Modifikation: Durch Sorten- und Typenreduktion kann ein Händler Marken austauschen. Sie betrifft vor allem die Sortimentstiefe.

Substitutionseffekt: Ein anderer Artikel lässt sich durch Einführung eines neuen Artikels schlechter verkaufen. Der neue Artikel ersetzt einen anderen.

Partizipationseffekt: Durch Neueinführung kann die Käuferreichweite erhöht und Kunden der Konkurrenz abgeworben werden..

Bedarfserweiterung: Der Kunde kauft mehr Sorten, wodurch die Ausgabenintensität des Kunden erhöht wird.

Category Management

ECR (Efficient Consumer Response): Industrie und Handel arbeiten zusammen, um die Kundenwünsche möglichst effizient zu erfüllen. Das ECR Konzept basiert auf den 2 Säulen Supply-Chain Management und Warenfluss und Nachfragerseite. Die Säulen sind also die Demand und Supply Side

Category Management ist die ganzheitliche Führung einer Warengruppe bzw. strategischen Geschäftseinheit (SGE), um die Bedürfnissen und Wünsche des Kunden zu erfüllen. Das Category Management ist Teil des ECR Konzepts. Durch das Category Management entsteht eine Win-Win Situation, da beide Seiten ein Know-How austauschen und Umsatz und Absatz gesteigert und Kosten gesenkt werden.

Rollen und 8 Schritte Prozess im Category Management Warengruppe zugewiesen

Profilierungsrolle: Damit kann der Handel sich als bester Anbieter in einer Warengruppe profilieren. in dieser Warengruppe ist das Sortiment breit und tief. Verkostung

Pflichrolle: Ist meist das Standartsortiment. Wichtig sind hier Sonderangebote.

Impuls- und Saisonkategorien: Begrenzter Zeitraum, in der Promotion wie Profilierung in frequenzstarken Zonen und Zweitplatzierung. Fokussiert sich auch auf Impulskäufe.

Ergänzung: Warengruppen, die das Sortiment ergänzen, wie Kerzen beim Discounter. So muss der Kunde nicht zusätzlich in ein anders Geschäft gehen und es ist für ihn angenehmer. Das Sortiment ist flach und schmal in dieser Warengruppe.

Die Taktischen Handlungsfelder (Instrumente) : Sortimentspolitik (Breite und Tiefe, Rolle), Regal- und Warenpräsentation, Promotion und VKF und Preispolitik.

Kritisiert wird das Category Management hauptsächlich wegen einem Risiko der Rückwärtsintegration d.h. die Einführung von Eigenmarken, Vorteile Großer Unternehmen.

Eigenmarkenpolitik im Handelsmarketing

Erscheinungsformen: Gattungsmarke mit dem Ziel Kunden von Discountern abzuwerben. Klassische Handelsmarke zielt auf die Profilierung ab , Handels-Premiummarke zielen auf die Kundenbindung und Profilierung ab.

Strategische Optionen von Handelsmarken: Einzelmarke, Warengruppenmarke und Sotrimentsmarke.

Trends in der Eigenmarkenpolitik: Grenzen zwischen Hersteller- und Eigenmarken verschwimmen, da das Vertrauen in Eigenmarken des Handels steigt. Außerdem werden auch eigene Handelsmarken beworben. Verschiedene Erscheinungsformen in verschiedenen Preissegmenten.

Preispolitik im Handelsmarketing

Wirkungen und Zielsetzungen im Handel:

  • Gegenüber Konkurrenz: Profilierungseffekt
  • gegenüber Konsumenten: Imageeffekt (Sortiment wird als günstig wahrgenommen, wenn bestimmte Produkte günstig sind), Anlockeffekt (Über Sonderangebote), Mengeneffekt (Kleine Preissenkung führt zu Erhöhung der abgesetzten Menge)
  • Lieferanten: Machteffekt (Senkung der Kosten)
  • Unternehmensintern: Rationalisierungseffekt (Lagerkosten senken, Kapitalbindung etc.), Tranig down Effekt (Zurückschrauben sonstiger Leistungen wie Service, Ambiente etc) und Ausgleichseffekt (Produkte mit hohen Margen gleichen Produkte mit niedrigen Margen aus)

Motivationale, kognitive und situative Einflussfaktoren

  • motivational: Wie wichtig ist das Produkt dem Kunden, und was ist er bereit dafür zu bezahlen?
  • kognitiv: Der Kunde erinnert sich an Preise von ähnlichen Produkten.
  • situativ: z.B. Zeitdruck, Preisdarbietung, Semantik (Rabatt wird günstig dargestellt)

Kommunikationspolitik im Handelsmarketing

Verkaufsraumgestaltung

Marketing für Dienstleistungen

Strategisches Dienstleistungsmarketing (Marketing für Dienstleistungen)

Der Dienstleistungsmarkt ist durch eine hohe Heterogenität gekennzeichnet, was bedeutet, dass er sehr vielfältig ist. Außerdem gibt es Produkte, bei denen eine Abgrenzung zwischen einem Sachgut und Dienstleistung nicht möglich ist. Wenn man also z.B. von einen maßgeschneiderten Anzug ausgeht, ist der Übergang zwischen dem Sachgut “Anzug” und der Dienstleistung des Schneiders fließend. Des Weiteren lässt sich eine Dienstleistung schwierig Beurteilen, da sie immer immateriell ist. So ist Marketing für Dienstleistungen ein eigener Bereich des Marketings.

Was sind Dienstleistungen?

Was unterscheidet eine Dienstleistung von einem Sachgut?

Dienstleistungen sind meist Immateriell, intangiebel nicht berührbar und die Qualität ist schwer zu beurteilen. Erfahrungseigenschaften und Vertrauenseigenschaften werden meist für die Bewertung der Qualität mit einbezogen. Dienstleistungen sind ausserdem nicht lagerfähig und nicht transportierfähig.

Bei einem Sachgut wird der Empfänger nicht in die Produktion mit einbezogen. Bei der Bewertung eines Sachguts werden meist die Sacheigenschaften, Sucheigenschaften mit einbezogen. Außerdem findet bei einem Sachgut meist ein Eigentums-/ oder Besitzwechsel statt.

Um Dienstleistungen zu materialisieren bietet es sich an dem Kunden etwas mitzugeben.

Nach welchen Ansätzen lassen sich Dienstleistungen definieren?

Charakteristisch für eine Dienstleistung sind vor allem:

  • Eine Leistungsfähigkeit bzw. Fähigkeit des DL-Anbieters
  • Integration des externen Faktors. (Anwesenheit des Kunden oder eines Objekts welches ihm gehört.)
  • Immaterialität des Leistungsergebnisses. Dies Bedeutet, dass das Ergebnis nicht Lager- oder transportfähig ist.

Dienstleistungen lassen sich durch Sucheigenschaften, Erfahrungseigenschaften oder Vertrauenseigenschaften bewerten.

Das Phasenmodell

Die idealtypischen Phasen einer Dienstleistung

  1. Phase: Potenzialorientierung: Hier liegt der Fokus auf dem Anbieter. Diese Phase setzt spezifische Fähigkeiten wie z.B. Fachwissen, eine Bereitschaft zur Leistungserbringung und das Vorhandensein interner Faktoren wie z.B. Personal oder Arbeitsmaterialien.
  2. Phase: Proszessorientierung: Fokus auf die Dienstleistung. Hier treffen die internen und externen Faktoren aufeinander. Das bedeutet, dass beispielsweise der Kunde anwesend sein muss (externer Faktor) und das Personal anwesend sein muss (interner Faktor).
  3. Phase: Ergebnisorientierung : Diese Phase zeichnet sich dadurch aus, dass das Ergebnis meist materielle und immaterielle Komponenten beinhaltet. Dabei wird zwischen einem Prozessualen Ergebnis und einem Folgeergebnis unterschieden. Das Prozessuale Ergebnis schließt Dienstleistung ab, das Folgeergebnis kann zeitversetzt eintreten.

Uno-actu Prinzip

Was versteht man unter dem Uno-actu Prinzip?

Die Dienstleistung wird in dem Moment konsumiert, in dem sie produziert wird. So ist der Konsum und die Produktion untrennbar miteinander verbunden. Das Uno-actu Prinzip zeichnet sich durch eine konstante Produktionskapazität bei schwankender Nachfrage aus. Ein Beispiel hierfür ist ein Konzert.

Entwicklungstendenzen

Demographische

Entwicklung auf den Märkten: Vor allem durch zunehmende Konkurrenz und durch Internationalisierung und Globalisierung

Gesellschaftliche Entwicklung:

Technologisch: Durch erhöhte Komplexität von Sachgütern steigt der Bedarf von Installations- oder Wartung- Dienstleistungen, wobei

Nachfrage: Convenience (Bequemlichkeit )

 

Dimensionen des DL- Marketings

Welche Dimensionen lassen sich in Bezug auf Dienstleistungen unterscheiden und was sind deren Merkmale? Welche Typologien ergeben sich daraus?

 

 

Dimensionen des Dienstleistungsmarketings
Quelle: daswirtschaftslexikon.com
Unternehmensgerichtete Dimensionen bezeichnet die Art der DL

Kerndienstleistungen: Bezeichnet das Hauptprodukt des Anbieters

Zusatzleistungen : Bezeichnet einen Add- On, das das UN anbietet.

Marktgerichtete Dimensionen bezeichnet den Abnehmer

Endverbraucher/ Konsument: Konsumtiv

Industrie / Unternehmen / B2B: industiv

Die Wettberwerbsvorteilstrategien

Bei den Wettberwerbsvorteilstrategien wird zwischen 3 Arten von Vorteilen Unterschieden:

  • Differenzierungsvorteile: Diese beinhalten Qualität, Innovation, Leistungsprogramm und Marke
  • Kostenvorteile: Diese beinhalten Automatisierung bzw. Standardisierung, Rationalisierung (z.B. durch Fokus auf die Kernkompetenz und Reduzierung) und Kostenmanagement z.B. durch schnellere Abläufe oder Outsourcing.
  • Zeitvorteile: Diese beinhalten Dauer der Erstellung und Reaktionsgeschwindigkeit

Der Kundenbedarfslebenszyklus

Beschreibt die Lebenssituation der Kunden, in der Bedarf festgelegt wird und auf diesen ein Leistungsportfolio zugeschnitten wird Lebenssituation. Einzelne Phasen sind beispielsweise Ausbildung, Berufsbeginn, Heirat, Beruflicher Aufstieg, Konsolidierung oder Rente.

Der Kundenbeziehungslebenszykus

Dies beschreibt die Stärkung und die Intensität der Beziehung zum Kunden im Bezug zur Dauer. Dies lässt sich mit dem Share-of-Wallet (z.B. mehrere Versicherungen bei einem Anbieter abgeschlossen / Anteil am gesamten Umsatzpotenzial der Kunden) dem Kundendeckungsbeitrag oder der Kundenzufriedenheit messen.

Der KBLZ besteht aus den Phasen Neukundenakquisition (Anbahnung und Sozialisation), Kundenbindung (Wachstum und Reife) und der Kundenrückgewinnung (Gefährdung, Auflösung und Abstinenz)

Die Neukundenakquisationsstrategie

Diese Strategie besteht daraus in einer gegebenen Situation durch Marketingmaßnahmen die primären und sekundären Ziele erreicht. Mögliche Marketingmaßnahmen sind beispielsweise eine Stimulierung durch die Gewährung von Anreizen oder die Überzeugung durch Dokumentation der Leistung (z.B. durch Qualitätssiegel) Die primären Ziele liegen hier in der Erweiterung des Gesamtmarktes, der Steigerung von Marktanteilen, und der Erschließung neuer Märkte. Sekundäre Ziele sind der Ausbau des Kundenstamms und Kompensation von Kundenverlusten.

Kundenbindungsstrategie:

Die Ziele dieser Strategie liegen im Aufbau stabiler Beziehungen zu den Kunden, der Steigerung der Profitabilität und des Share of Wallet und dem Ausnutzen von Cross- Selling Potentialen. Sie eignet sich vor allem in Märkten mit starkem Wettbewerb.

Rückgewinnung:

Da es in der Regel günstiger ist Kunden zurück zu gewinnen als neue zu akquirieren, ist die Rückgewinnung eine gute Strategie. Durch Wiedergutmachung (Kompensation) wie beispielsweise einen Gutschein und eine Entschuldigung oder Nachbesserung lassen sich abwandernde die Kunden zurückgewinnen. Außerdem lassen sich durch ein besseres Leistungsangebot sowohl Kunden akquirieren als auch zurückgewinnen.

 

 

Gebundenheit vs. Verbundenheit

Die Gebundenheit ist meist vertraglich gegeben, technisch (durch Kompatibilität) gegeben oder ökonomisch (z.B. durch Garantie) gegeben.

Die Verbundenheit ist freiwillig und aus eigenem Antrieb. Sie wird durch Kundenbindungsinstrumente oder Zufriedenheit erreicht

Das GAP- Modell

Beurteilung einer Dienstleistung aus Nachfragersicht

  1. Gap 1 entsteht dadurch, dass das Management nicht versteht, was der Kunde wirklich möchte.
  2. Gap 2 entsteht durch den Unterschied zwischen den Erwartungen des Managements und der Ausführung der Dienstleistung (z.B. Management erwartet ein gemütliches Ambiente, tatsächlich ist es aber ungemütlich)
  3. Gap 3 Die erstellte Leistung passt nicht zu der Leistung die erreicht werden soll
  4. Das 4. Gap beschreibt eine falsche Kommunikation nach außen, welche falsche Erwartungen beim Kunden erzeugt.
  5. Gap 5 : Alle 4 vorherigen Gap beeinflussen das Gap 5. Dieses beschreibt die Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen und er erwarteten Leistung.

 

Operatives Dienstleistungsmarketing

7 Ps, der Marketing Mix im Dienstleistungsmarketing

Die Leistungsfähigkeit des Anbieters einer Dienstleistung

Product: Durch Konstante Qualität durch Standardisierung, Automatisierung und richtige Planung (Nutzen des Leistungspotenzials) lässt sich die Leistungsfähigkeit steigern.

Place: Durch Erweiterung des Einzugsgebiets, z.B. durch indirekte Distribution wie Lizenznehmer und Expandieren lässt sich die Distribution eines Dienstleistungsanbieters erweitern.

Price: Dadurch, dass die Preisfestlegung durch hohe Fixkosten und geringe variable Kosten entsteht, entsteht eine Kostenstrukturproblematik.

Promotion: Durch Dokumentation und Materialisierung der Fähigkeiten lässt sich die Leistungsfähigkeit leichter kommunizieren.

Personal: Durch die Berücksichtigung von Qualifikationen, im Rahmen der Personalauswahl, lässt sich die Leistungsfähigkeit verbessern.

Welche Lösung bietet die Leistungspolitik, für die schwankende Qualität (Leistungsfähigkeit) der Leistungserbringung?

Durch die Standardisierung wie z.B. durch Checklisten und durch die Automatisierung von Leistungen lässt sich die schwankende Qualität stabilisieren. So lässt sich das Ziel der Qualitätskonstanz erreichen. Abstimmung der Leistungspotenziale d.h. der Empfang weiß, wann Kapazitäten frei sind, wodurch sie optimal genutzt werden können.

Welche Lösung bietet die Preispolitik für die Notwendigkeit einer ständigen Verfügbarkeit des Leistungserbringers?

Durch die Ausnutzung unterschiedlicher Preisbereitschaften ließe sich der gleiche Umsatz mit weniger Kunden erzielen, wodurch der Leistungserbringer weniger verfügbar sein muss.

Ständige Verfügbarkeit sorgt für hohe Fixkosten und geringe variable Kosten, da meist nicht bekannt ist wann Kunde und Dienstleister aufeinander treffen.

Eine Lösung wäre ein geeigneter Kostenverteilungsschlüssel, welcher die Kosten auf den Kostenträger abwälzt, das heißt, dass die Kosten von dem bezahlt werden, von dem sie verursacht werden. Die Teilkostenrechnung ist nicht anwendbar, da sich hier nur auf die variablen Kosten fokussiert wird.

Was versteht man unter einem Leistungsversprechen und welche Möglichkeiten ergeben sich für ein Leistungsversprechen hinsichtlich der Distribution?

Man verkauft das Versprechen, eine Leistung später zu erbringen, bzw. das Anrecht auf eine Erbringung einer Leistung, das heißt das Versprechen und das Erbringen der DL sind separiert. So ist eine indirekte Distribution möglich wie dies z.B. in einem Reisebüro gängig ist. Allerdings wird meist eine direkte Distribution angestrebt. Der Absatzmittler ist meist ein Co- Producer, d. h. er übernimmt einen Teil der Leistung wie z.B. Beratung und Verkauf etc.

 

Möglichkeiten aus der Kommunikationspolitik um die Leistungfähigkeit des Anbieters herauszustellen.

Um die Leitungsfähigkeit herauszustellen wäre es möglich die Kompetenzen Vorzeigen oder zu belegen, Referenzobjekte vorzustellen oder die internen Faktoren positiv herauszustellen. Diese sollten auf eine Landingpage gut sichtbar platziert werden.

 

Standardisierung bei Integration des externen Faktors

Da die Kunden unterschiedliche Bedürfnisse haben (Heterogenität) könnte die Standardisierung problematisch werden. Die Nachteile sind das Fehlen von persönlichen Beziehungen, eine geringere Individualität der DL und hohe Investitionskosten.

Immatrialität

Produkt: Die Dienstleistung hat eine hohe Bedeutung in der Markenpolitik. Das bedeutet, die Qualität muss hervorragend sein.

Price: Der Preis dient als Qualitätsfaktor. Die Preisbereitschaft und das Preis/ Leistungsverhältnis ist schwer zu ermitteln. Außerdem sind die Dienstleistungen schwierig zu vergleichen, da die Faktoren sehr unterschiedlich sind.

Place: Durch Franchising und Filialisierung wird eine Dienstleistung persönlicher, und einheitlicher. Indirekt steht es außerdem für Erfolg. Außerdem spielt der Absatzmittler als Co- Producer mit in die Distribution ein. Durch das Separieren von Verkauf und Erbringung der Dienstleistung wird die Marktabdeckung und Distribution erhöht, allerdings kann ein schlechter Absatzmittler das Image des Dienstleistungserbringers schaden. Außerdem müssen Provisionen gezahlt werden und es besteht die Gefahr, dass der Absatzmittler falsche Versprechungen macht, die nicht erbracht werden. Außerdem können Zielkonflikte entstehen, das bedeutet, dass der Absatzmittler nicht objektiv sein könnte, wenn er nicht exklusiv eine Marke vertreibt.

Kommunikation: Materialisieren wie beispielsweise im Hotel, wo das Toilettenpapier geknickt wird um Sauberkeit zu vermitteln.

Personal: Der Mitarbeiter spiegelt immatriäle Bestandteile wider. Dementsprechend ist Auftreten und Verhalten wichtig. Außerdem ist Standardisierung wie ein Dress- Code oder eine standardisierte Begrüßung von Vorteil um das Erscheinungsbild zu prägen.

Durch die Immatrialität von Dienstleistungen lassen sich diese schwer beurteilen.

Durch die Einführung einer Marke, lässt sich eine Assoziation beim Kunden erzeugen. Diese wird meist als Vertrauensanker bezeichnet. Außerdem wird bei Kunden durch einen häufigen Kontakt mit Logo etc. eine Erinnerung hervorgerufen. Eine Marke kann außerdem eine Dienstleistung visualisieren, wodurch das Risiko subjektiv minimiert wahrgenommen wird. Ein weiteres Problem ist eine leichte Imitation einer Dienstleistung. Durch den Aufbau einer Marke lässt sich dem Kunden suggerieren, dass die Marke ” das Original” ist.

Durch die Immatrialität ist es schwierig eine Markenpolitik umzusetzen. Diesem Problem lässt sich mit dem einführen eines Key- Visual begegnen. Beispielsweise wie Versicherungen mit einem Schutzschild oder Airlines mit Flügeln. Weitere Probleme sind eine hohe Heterogenität des externen Faktors, und eine Schwankende Qualität durch den Leistungserbringer. Durch Standardisierung und Automatisierung lässt sich dieses Problem lösen.

Immatrialität führt außerdem dazu, dass das Preis- Leistung- Verhältnis schwierig zu ermitteln ist, da die Bewertung immer subjektiv ist. Außerdem ist auch die Preisbereitschaft sehr unterschiedlich. Außerdem hat jeder Wettbewerber unterschiedliche Leistungen. So wird es schwierig das Preis- Leistung – Verhältnis zum Wettbewerb zu vergleichen.

Externalisierung und Internalisierung im Marketing für Dienstleistungen

Externalisieren: Es werden teile dar Dienstleistung auf den Kunden Übertragen. Beispielsweise durch Self- Check in spart der Anbieter Zeit und Geld. Dieser Kostenvorteil und Zeitvorteil kann an den Kunden weitergegeben werden. Externalisierung bietet sich nur für Sekundäre Leistungen an, welche sehr simpel sind, so wird der Kunde zum Co- Producer.

Internalisierung: der Dienstleister übernimmt Leistungen, die eigentlich der Kunde übernimmt, wie beispielsweise durch einen Shuttle Service.

Asymmetrische Informationen im Marketing für Dienstleistungen

Durch informative Gespräche kann der Dienstleister das Kaufrisiko minimieren und den Kunden informieren. Hilfreich sind hier auch Fragebögen.

Preisfestsetzung und Kalkulation durch externen Faktor

Da die Dienstleistung oft konsumiert wird während sie erstellt wird, ist eine Preis-Leistungs Festlegung schwer vorzunehmen. Mithilfe eines KVAs oder eines Tages oder Stundensatzes lässt sich der Preis bei Dienstleistungen meistens besser festlegen. Möglich ist auch die Erstellung von Leistungspaketen.

Yield Management

Unter Yield Management versteht man die Gewinnmaximierung durch eine hohe Auslastung der Kapazitäten. Ein wichtiger Begriff ist in diesem Zusammenhang die “ertragsorientierte Preis- Mengen Steuerung” bzw. ein “preisgesteuertes Kapazitätsmanagement”. Yield Management ist meist EDV- unterstützt und bedient sich einem Reservierungssystem und Prognose System um die maximale Preisbereitschaft auszunutzen. Ein Risiko von Yield Management besteht darin, dass der Kunde unzufrieden ist, beispielsweise durch eine Fehlprognose der Auslastung und unterschiedliche Preise. Dieses Risiko lässt sich mit Hilfe der richtigen Kommunikation beheben. Außerdem besteht das Risiko, dass der Kunde nicht mehr bereit ist den eigentlichen Preis zu bezahlen. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass ein Unternehmen die Kapazitäten zu schnell auslastet, sodass eine Nachfrage entsteht, die nicht bedient werden kann.

 

Pure Bundling und Mixed Bundling

Pure Bundling: Einfache Preisbündelung beschreibt eine Bündelung von verschiedenen einzelnen Produkten zu einem Paket. Die Preise der einzelnen Komponenten sind transparent.
Das Paket erscheint oft als attraktiv im Vergleich zu den einzelnen Leistungen

Bei der gemischten Preisbündelung sind die Preise der einzelnen Komponenten der Pakete auch einzeln zu erhalten und die Preise sind bekannt. Hier können Leistungen, die sich nicht gut verkaufen eingebracht werden.

 

 

B2B Marketing / Business to Business

B2B Marketing Business to Business

Was ist B2B Marketing?

B2B Marketing bezeichnet ein Teil des Marketings, welches auf Geschäftskunden ausgerichtet ist.

Unterschied zwischen B2B Marketing und B2C Marketing

B2B Marketing bezeichnet die Vermarktung von Investitionsgütern oder Prozessen bzw. Dienstleistungen an Unternehmen und Geschäftskunden. Während im B2C Marketing der Kunde meist über die Massenkommunikation angesprochen wird, wird im B2B eher auf die Individualisierte Kommunikation gesetzt. Die größten Unterschiede zwischen B2B und B2C liegen vor allem in:

  • der Marktstruktur
  • den Produkten
  • dem Käuferverhalten
  • den Ursachen des Bedarfs
  • den Vertriebswegen
  • den Preisen und der Preisgestaltung
  • der Kommunikation

Oft liegt der Fokus im B2B Markt eher auf Funktionalität, und Kosten/Leistung, denn hier werden oft die Betriebskosten und Anschaffungskosten gegen die Leistung gerechnet. Kaufentscheidungen fallen im B2B mehr rational, im B2C eher emotional. Im B2B Markt sind die Produkte, welche vermarket werden vor Allem Investitionsgüter, im B2C sind es eher Konsumgüter. Auch wirken andere externe Faktoren wie z.B. Politik auf den Markt ein als im Konsumgütermarkt und es müssen regionale Unterschiede beachtet werden.

Die Marktstruktur im Business to Business

Dies Marktstruktur zeichnet sich vor Allem durch stärker Segmentierte Märkte, eine kleinere Zahl von Anbietern und eine oligopolistische Situation aus.

Die Produkte im Business to Business

Beispiele für Produkte auf B2B Märkten sind:

Die Vertriebswege im Business to Business

Die Vertriebswege sind meist kürzer als im B2C, da im B2B, Anbieter und Kunde im direkten Kontakt stehen.

Anbieter können

  • Hersteller,
  • Händler / Distributoren
  • Dienstleister, Berater, Agenturen sein.

Dabei wird in 4 Geschäftsarten unterschieden

  1. Produktgeschäft, das heißt die Produkte werden meist standardisiert hergestellt und werden als “Einzelaggregat” (z.B. Hammer) eingesetzt oder fließen als “Komponente” in ein weiteres Produkt ein(z.B. Nagel). Es findet eine einzelne Transaktion auf einem anonymen Markt statt, das heißt man kennt den Kunden nicht persönlich bevor das Produkt hergestellt wird. Das Produktgeschäft ist dem Konsumgütermarkt am ähnlichsten. Anders formuliert: Das Produktgeschäft umfasst die relativ standardisierte Herstellung und Vermarktung von Investitionsgütern, die vom Abnehmer isoliert eingesetzt werden.
  2. Systemgeschäft, das heißt die Marketingmaßnahmen beziehen sich dabei auf die Darstellung der eigenen Kompetenz über längere Zeit. Anonymer Kunde mit Kaufverbund (Folgegeschäfte). Ein Beispiel hierfür wäre z. B. eine Telefonanlage für ein Unternehmen. Hier wird zwischen offenen und geschlossenen Systemen unterschieden: Offene Systeme können mit fremden Produkten zusammen genutzt werden, geschlossene Systeme werden als ganzes System vertrieben.
  3. Anlagengeschäft, das heißt ein bekannter Einzelkunde soll zu einer Einzeltransaktion (Einzelauftrag) bewegt werden. Ein Beispiel hierfür wäre die Errichtung einer Produktionshalle, die individuell nach den Bedürfnissen des Kunden hergestellt ist. Das Problem liegt hier darin, dass der Anbieter etwas verkauft, das noch nicht da ist.
  4. Zulieferergeschäft, das heißt ein bekannter Einzelkunde soll zu einer Partnerschaft bewegt werden. Ein Beispiel hierfür sind ist die Abnahme einer Dienstleistung wie z.B. ein Suchmaschinenoptimierung oder die Abnahme von Teilen an eine Hersteller.

Geschäftstypen nach kundenzahl und käuferverhalten im B2B Markt

Quelle: Fonts University Venlo

Die Preise

Die Preise sind in manchen B2B Bereichen weniger transparent als im B2C Bereich. Außerdem ist die Verhandlungsmacht der Käufer höher und Verhandlungen über den Preis sind üblich.

Die Kommunikation

Die Kommunikation findet meist außerhalb der Öffentlichkeit statt.

Käuferverhalten auf B2B Märkten

Hier sind meist mehrere Personen an der Kaufentscheidung beteiligt. Außerdem liegt meist ein hoher Sachverstand vor da sich der Kunde meist mit dem Produkt auskennt oder sich vor Anschaffung mit dem Produkt auseinandersetzt.

Die Nachfrager unterscheiden sich in der Verwendung der Produkte , das heißt, dass der Kunde

  1. Verbraucher oder Benutzer
  2. OEM (Original Equipment Manufacturer)
  3. Händler oder Distributor (Großhändler / Importeur)
  4. Ingenieurbüro, oder eine Unternehmensberatung sein könnte.

Außerdem unterscheiden sich die Nachfrager in den Zielen.

Die Ursachen des Bedarfs

Hier leitet sich der Bedarf meist aus den Zielen der UNs ab. So können Kunden

  • Unternehmen
  • Der Staat oder Staatliche Organisationen wie Polizei, ÖPNV, Militär, Kunden aus dem Gesundheitswesen oder dem Umweltschutz
  • Andere Organisationen wie Non-Profit (NPO) oder gesellschaftlich orientierte Unternehmen sein wie z.B. NGOs das heißt Non- Government -Organisations.

3 Kaufklassen im Buygrid Modell

  • Neue Kaufsituation: Keine Vertrautheit mit dem Problem, hoher Informationsbedarf.
  • Modifizierter Wiederkauf: Anforderungen unterscheiden sich von der vorherigen Situation, es werden weitere Informationen und neue Lösungen benötigt
  • Identischer Wiederkauf: Das Problem ist identisch, das heißt es sind kaum neue Informationen nötig und es werden keine Alternativen betrachtet.
Unterschied zwischen Modifiziertem und reinem Wiederkauf

Kaufphasen

  1. Problemerkennung z.B. durch Kostensenkung, geplante neue Produktion, Sachzwang oder Kommunikation durch den Anbieter.
  2. Festlegung der Produkteigenschaften: Make or Buy Entscheidung. Der Anbieter muss informieren, argumentieren und die Struktur des Käufers kennen.
  3. Beschreibung der Produkteigenschaften: Anbieter geht aktiv auf Kunden zu, überzeugt von seiner Kompetenz, berät und hält die Ergebnisse in einem “Pflichtenheft” fest.
  4. Suche nach Lieferanten und Beurteilung dieser, das heißt es werden verschiedene Lieferanten angeschrieben.
  5. Einholen und Bewerten von Angeboten.
  6. Auswahl des Lieferanten
  7. Verhandlung und Abschlussphase
  8. Bestell- und Abwicklungsphase
  9. Feedback

Bei New buy werden alle Phasen durchlaufen, beim modified Rebuy sind diePhasen 1-7 möglich aber nicht zwingend und die Phasen 8-9 werden auf jeden Fall durchlaufen. Beim Straight Rebuy werden die Phasen 1-7 nicht durchlaufen.

Make or Buy Decision beschreibt die Entscheidung, ob man ein Objekt selbst herstellt oder zukauft.

Typologien von Beschaffungsentscheidungen

A Typ: Reiner Wiedreholungskauf/ geringer organisatorischer Wandel bei geringem Wert der Investition wie z.B. bei Teilen für die Produktion.

B Typ: Erstkauf oder modifizierter Wiederholung- Kauf/ bei geringem- mittleren Wert

C Typ: Erstkauf/ bei großem organisatorischem Wandel und hohem Wert wie beispielsweise bei Immobilien

Buying Center “Decision making Unit” (DMU)

Die Aufgaben des Buying Centers Bei der Kaufentscheidung gibt es verschiedene Rollen, die beteiligt sind.

  • Der Initiator, welcher einen Bedarf feststellt.
  • Der User müsste das technische Verständnis haben um Anschaffung zu beurteilen.
  • Der Beeinflusser können auch externe (d.h. nicht im Unternehmen beschäftigte) Personen sein.
  • Der Entscheider z.B. der CEO oder die Leitung des Einkaufs.
  • Der Einkäufer spielt bei komplexem Kauf geringere Rolle.
  • Der Gatekeeper (Selektion von Informationen).

Zielstruktur: Innerhalb des Buying Centers hat außerdem jede Rolle eigene Ziele. So ist die Finanzabteilung beispielsweise eher an einem niedrigen Preis interessiert und die Qualitätskontrolle eher an einem Qualitativ hochwertigen Produkt. Des Weiteren spielen persönliche Interessen, Karriereinteressen oder Unternehmenspolitik in die Zielstruktur mit ein.

Risiken der Beschaffung

  • Technisches Risiko
  • Finanzielles Risiko
  • Liefer- Risiko
  • Service Risiko
  • Persönliches Risiko
  • Relationship Risk
  • Professional Risk: Risiken lassen sich durch sorgfältige Verhandlungen, professionelles Verhalten und frühzeitiges informieren minimieren.

Bewertungsverfahren zur Bewertung von Lieferanten und Angeboten:

-Als Anbieter sollte man versuchen, die USPs in die Bewertung einzubringen und so Einfluss zu nehmen.

Bestellstrategien:

Single Sourcing: Der Nachfrager bezieht von einer Quelle was bedeutet, dass er abhängig von dieser ist. Außerdem kann er Mengenrabatt fordern und hat eine bessere Qualitätskontrolle. Die Vorteile liegen dabei in Maximierung vom Mengenrabatt, geringerem Aufwand für Schulung, Wartung, Qualitätskontrolle und Verwaltung.

Dual/ Multiple Sourcing: Hier bezieht der Nachfrager von mehreren Quellen, er ist weniger abhängig von einem einzelnen Anbieter. Die Vorteile beim Multiple Sourcing liegen hier darin, dass keine Abhängigkeit von einem Anbieter besteht, und ein permanenter Wettbewerb unter den Lieferanten entsteht.

Zentrale Bestellung: In einem Unternehmen ist eine Abteilung für die Bestellungen aller Abteilungen zuständig. Dadurch lässt sich ein Mengenrabatt aushandeln. Allerdings werden die speziellen Bedürfnisse von Außenstellen und die lokalen Kundenbeziehungen vernachlässigt. Für den Anbieter hat eine zentrale Bestellung die Vorteile, dass die Aufwendungen für das Marketing auf eine Stelle Konzentriert werden können, und dass es organisatorisch einfacher ist. Die Nachteile sind allerdings, dass die dezentralen Stellen vernachlässigt werden.

In Supplier bedeutet, dass ein Anbieter Geschäfte mit dem Unternehmen macht.

Out Supplier bedeutet, dass ein Anbieter (noch) kein Lieferant für ein Unternehmen ist. Um In Supplier zu werden gibt es die Möglichkeit der Preissenkung oder der Produktverbesserung.

Das Selling Center:

Das Selling Center hat verschiedene Möglichkeiten zur Kunden Bindung:

  • Vertragliche Bindung
  • Technologische Bindung wie beispielsweise durch Kompatibilität.
  • Psychologische Bindung wie z.B. durch langjährige Zusammenarbeit.
  • Institutionelle Bindung wie z.B. zeitliche, räumliche, personelle oder auf das Leistungsprogramm bezogene Bindungen. Beispielsweise durch das Einkaufen von Aktien vom zu beliefernden Unternehmen.

Strategische Marketingplanung im B2B:

Segmentierung im B2B:

Makro und Mikro Segmentierung:

Der Markt lässt sich im B2B durch die Makro Segmentierung nach geografischen, demographischen, organisatorischen Kriterien und nach den Lieferanten bzw.Kundenbeziehungen segmentieren. Beispielsweise kann man sich mit einer SEO Agentur oder einer Online Marketing Agentur auf Unternehmen konzentrieren, die in der Nähe ansässig sind, innovativ sind, oder schon lange Kunden sind.

Die Mikro Segmentierung: bezieht sich auf die einzelnen Personen, die am Beschaffungsprozess beteiligt sind. Sie beinhaltet demographische Kriterien, Merkmale der Persönlichkeit und Kaufmotive. So kann man sich beispielsweise auf den CEO oder den Marketing Manager eines Unternehmens fokussieren.

Segmentierungskriterien sind außerdem meist zeitlich stabil oder instabil. So bleiben Branche Unternehmensgröße und Verwendungsart oft zeitlich stabil, während die Produktanforderungen schwanken.

Segmentierung nach Innovationspotenzial

Diese Art der Segmentierung wird in 2 Stufen durchgeführt:

  1. Abgrenzung nach Innovationstyp,Branche und Größe des Unternehmens, beispielsweise werden nur kleine Unternehmen in der Immobilienbranche angesprochen, welche ein hohes Innovationspotenzial haben.
  2. Mikrosegmentierung des Innovators beispielsweise wird der Online-Marketing-Manger direkt angesprochen.

Operative Segmentierung nach Kundendaten

Um Kunden nach dieser Art zu Segmentieren müssen Umsatz, Marktanteil beim Kunden und der Deckungs- Beitrag (DB) den wir beim Kunden erzielen bekannt sein. Das Problem bei der operativen Segmentierung ist, man davon ausgeht, dass der Kunde nur ein Produkt / DL nachfragt.

Potenzialanalyse: Diese Analyse setzt den eigenen Lieferanteil in Relation zum gesamten Umsatzpotential des Kunden.

Macht- Portfolio: Das Macht- Portfolio stellt den Marktanteil (Lieferanteil) beim Kunden in Relation zum Anteil des Kunden am eigenen Geschäft. Es stellt zudem dar, wie die Macht verteilt ist.

Kunden Rendite Portfolio: Das Kunden- Rendite Portfolio setzt den Deckungs-Beitrag (DB) des Umsatzes in Relation zum Anteil des Kunden am eigenen Geschäft.

Customer Value Management:

Es kann in Produkt, Preis, Kommunikation oder Distribution Wert geschaffen werden. So lassen sich zusätzliche Wertpotenziale erkennen und ausschöpfen, indem das Unternehmen den Markt differenzierter bearbeitet und auf den Kunden eingeht. Wichtig ist hierbei ein tiefes Verständnis den Marktes.

Methoden der strategischen Marketing- Planung

Strategische Geschäftseinheiten, auch SGEs genannt, sind eigenständige Geschäfte innerhalb eines Unternehmens, welche eine deutliche Rolle im Unternehmen einnehmen und eine eigene ” Value Präposition” besitzen. Beispielsweise lässt sich eine Online Marketing Agentur in die Bereiche SEA, SEO und Produktion von Content unterteilen.

Die Boston Consulting Group entwickelte zur Unterteilung von SGEs und deren Attraktivität für das Unternehmen das BCG Portfolio, welches SGEs in die Kategorien: Stars, Cash Cows, Question Marks und Dogs unterteilt. Mithilfe der BCG Portfolio Analyse, welche das relative Marktwachstum in Relation zum relativen Marktanteil setzt, lässt sich entscheiden, ob es sich lohnt in eine SGE zu investieren oder nicht.

Jede SGE muss in den Bereichen Produkt, Preis, Kommunikation und Distribution die Werte der Kunden verstehen, diese erschaffen und dem Kunden liefern.

Komparativer Konkurrenzvorteil:

Ein Komparativer Konkurrenzvorteil, kurz KKV, entsteht durch das Generieren neuer Lösungen um Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen. Er liegt also vor, wenn der Nachfrager die Lösung als Alleinstellungsmerkmal erkennt, welches Wettbewerber nicht anbieten. Dabei spielen Effektivität auf Nachfragerseite (die richtigen Dinge zu tun) und Effizienz auf Anbieterseite (Die Dinge richtig zu tun) eine große Rolle.

Maßgrößen 97

Ähnlich zum KKV sind beispielsweise der Netto- Nutzen- Vorteil (Nutzen größer als zu Zahlender Preis) und der USP (Einzigartigkeit). Der KKV wird allerdings im Vergleich zu anderen Anbietern betrachtet, wodurch der Preis höher sein kann, als der der Konkurrenz.

Der Marketing Mix im B2B (4Ps im Business to Business Marketing)

Produktpolitik im B2B

Produkte im B2B bestehen in der Regel aus dem Produktkern (Core Product), der erweiterten Eigenschaft, Zusatzeigenschaften und virtuellen Eigenschaften. Anhand einer SEO Agentur wäre beispielsweise der Produktkern die Leistung, eine Website für Suchmaschinen zu optimieren. Die erweiterte Eigenschaft wäre beispielsweise auch Webdesign anzubieten, sodass die das Kernprodukt genau auf das Corporate Design des Kunden zugeschnitten ist. Die Zusatzeigenschaft könnte hier beispielsweise eine Garantieerweiterung sein, und als virtuelle Eigenschaft ließe sich das die Befriedigung beim Kunden bezeichnen, welcher sich jetzt weniger um den Online Auftritt kümmern muss.

Die Beste SEO Agentur für Immobilienmakler

Produkte im B2B vs. B2C.

Im B2B hat das Produkt eine größere Bedeutung als im B2C Marketing, da im B2C die Nachfrage durch Werbung leicht beeinflusst werden kann. Außerdem sind im B2C die Käufer meist auch Verwender, es wird weniger After Sales Service angeboten, die Ästhetik is wichtiger, und es besteht ein hohes Flop- Risiko

Im B2B werden Produkten nach 2 Arten klassifiziert. So gibt es einerseits die Beurteilung nach Beschaffungsrisiko, und andererseits nach Gewinneinfluss.

Marktstrategien / Marktfeldstrategien im B2B Marketing

Marktdurchdringung:

Um mit bestehenden Produkten in bestehenden Märkten erfolgreich zu sein gibt es drei Möglichkeiten: Intensivierung bei best. Kunden, Abwerben bei Wettbewerbern oder Nichtverwender gewinnen.

Marktentwicklung

Um mit bestehenden Produkten in neu Märkte vorzudringen, kann ein Unternehmen sich geografisch aussehen, es können neue Anwendungsbereiche geschaffen werden oder neue User gefunden werden.

Diversifikation

Diversifikation beschreibt das vordringen in neue Märkte mit neuen Produkten. Hier wird unterschieden in

  • Horizontale Diversifikation, das bedeutet, dass ein Anbieter seine Kernkompetenz nutzt und ein ähnliches Produkt anbietet, welches einen verwandten Markt bedient.
  • Vertikale Diversifikation beinhaltet die vorwärts und rückwärts Integration, das bedeutet, dass ein Anbieter entweder die Aufgaben des Zulieferers mit übernimmt oder die des Abnehmers.
  • Laterale Diversifikation beschreibt ein vordringen mit einem ganz neuen Produkt in ganz neue Märkte, wie z.B. eine Online Marketing Agentur, die auch Klamotten Getränke herstellt.
Produktentwicklung

Um mit neuen Produkten in bestehende Märkte vorzudringen müssen verwandte Märkte beobachtet werden. und neue Produkte entwickelt werden, um die Kunden zu bedienen. Die Produktentwicklung findet meist in 9 Phasen statt:

  1. Ideenfindung: In dieser Phase analysiert das Unternehmen den Markt, die Bedürfnisse, die Zielgruppe und die technischen Möglichkeiten.
  2. Screening
  3. Produktstudien: Die dritte Phase konzentriert sich auf die Erarbeitung eines Konzepts zur Absatzpolitik und auf die Bestimmung von Produktionsverfahren und Beschaffungsquellen.
  4. Selektion der Ideen: Entwicklung von Punktbewertungsverfahren.
  5. Produktentwicklung: Herstellung von Prototypen, Schätzung der Kosten und des Absatzpotentials sowie Erarbeitung eines Nutzerprofils und Marketingkonzeption.
  6. Go oder No- Go Entscheidung: Anhand von Analysen wie Break Even wird entschieden, ob ein Produkt eingeführt werden soll oder nicht.
  7. Tests
  8. Entscheidung über Markteinführung
  9. Einführung: Regionale o. nationale Einführung des Produkts sowie Serienproduktion.

Zu Punkt 2 und 8: Anhand von Marktkriterien, Produkt, Technischen oder Finanziellen Aspekten lässt sich ein neues Produkt bewerten.

Im B2B ist es außerdem gängig, mit den Abnehmern zusammen zu arbeiten und ihn mit in die Entwicklung ein zu beziehen, um Innovationen zu schaffen. (Open Innovation)

Kontrahierungspolitik im B2B

Die Preispolitik im B2B Marketing

Die Bedeutung des Preises wird oft durch Faktoren wie Kompetenz, Umfang des Angebots, Service und Lieferfähigkeit beeinflusst. Außerdem sind Verhandlungen über den Preis möglich und es werden oft Rabatte gewährt.

Bei der Preisfindung werden zunächst die Kosten betrachtet. Bei manchen Geschäftsarten, wie beispielsweise dem Analgengeschäft ist eine exakte Vorkalkulation allerdings nicht möglich. Außerdem findet meist eine Preisfindung aus Sicht des Kunden statt, das bedeutet, dass sich bei der Preisfindung am Kundennutzen orientiert wird. Auch möglich ist eine Orientierung am Wettbewerb. So ließe sich der Preis des Wettbewerbs als Grundlage nutzen und darauf der Zusatznuten aufschlagen. In der Kontrahierungspolitik wird in drei Preisstrategien unterschieden:

  • Abschöpfungsstrategie
  • Marktdurchdringungsstrategie
  • Preisführerschaft

Im B2B Marketing wird der Preis selten offen kommunizier, da er meist stark differenziert ist, und sich aus Rabatten, Nachlässen und Paktpreisen zusammensetzt, wodurch der Vergleich mit Wettbewerbern erschwert wird.

Cash Value Pricing

Beim Cash Value Pricing wird der Wert aus Sicht der Kunden berechnet, wobei

  • Direkte Kosteneinsparungen
  • Frühere Returns
  • Später anfallende Kosten
  • Mögliche Wettbewerbsvorteile
  • Return on Re-Invested Savings

mit einbezogen werden können.

Preisverträge

Bei Preisvertägen kann zwischen Festpreisen, Berechnung auf Zeit- und Materialkosten und Kocten Plus- Kalkulation mit Höchstpreis unterschieden werden.

Finanzierungsmarketing

Im B2B Marketing spielt die finanzielle Abwicklung eine wichtige Rolle. Deshalb gibt es meist neben Direktzahlung meist noch

  • Finanzierungsangebote
  • Leasing
  • Factoring
  • Barter

Anbieterorganisationen

Außerdem schließen sich im System- und Anlagengeschäft oft ergänzende Anbieter zusammen. Dabei wird unterschieden in Generalunternehmer, Konsortien und Joint Ventures.

Distribution im B2B

Die Distribution im B2B Marketing kann über Direktvertrieb, indirekten Vertrieb und Multi- Channel Vertrieb laufen.

Direkter Vertrieb von B2B Produkten

Direkter Vertrieb

Der Direkte Vertrieb hat die Vorteile, dass das Unternehmen Daten über den Kunden sammeln, durch After Sales Service einen hohen DB erreichen und der Vertreiber ist loyal zum Unternehmen. Beim direkten Vertrieb ist allerdings von Nachteil, dass eigene Vertriebsmitarbeiter hohe (Fix-) Kosten verursachen und dass die Lösung des Problems des Kunden nicht nur mit einem Produkt zu lösen ist. Beispiele für direkten Vertrieb sind Internet, eigene Läden, oder Vertrieb mit Innen und Außendienst.

Indirekter Vertrieb

Der Indirekte Vertrieb, beispielsweise über Händler, Handelsvertreter, OEM (Originalgeräte Hersteller), VAR (Value Added Reseller) oder Handelsvertreter haben einige Vorteile aber auch Nachteile. So sind die Kosten des Vertriebs variabel, es lassen sich Anpassungen bei Schwankungen am Markt vornehmen, es lassen sich Synergien nutzen und es strahlt en positives Image aus. Andererseits ist es von Nachteil, dass der Kunde Anonym bleibt, der Händler nur über monetäre Anreize gesteuert werden kann, sodass ein teil des Umsatzes abgegeben werden muss und dass die Qualität der Beratung nicht kontrolliert werden kann.

Indirekter Vertrieb über Distributoren und Händler hat den Vorteil, dass diese die Betreuung und Akquise von Kunden, die Verhandlung von Preisen, die physische Distributuion und die Garantieabwicklung übernimmt.

Ein Vertrieb über Handelsvertreter und VARs (fügen dem Produkt eigene Komponenten hinzu wie beispielsweise Maybach für Mercedes) hat den Vorteil, dass die Kunden dem Hersteller bekannt werden. Das Risiko bleibt allerdings weiterhin beim Hersteller. Speziell beim Vertrieb über Handelsvertreter verkauft dieser auf Rechnung des Herstellers, und vermittelt gegen Provision, das heißt, dass er die Ware zu keinem Zeitpunkt besitzt.

Vertrieb über OEM (original Equipment Manufakturer) leitet den Kostendruck weiter an den Hersteller, allerdings sorgen diese für konstante Umsätze.

Beim Vertrieb über Beratung- Projektierung- und Ingenieur- Gesellschaften, sind diese ein wichtiger Kontakt zum Kunden. Man sollte sie immer zu neuen Entwicklungen informieren, denn durch ihre Hersteller Neutralität und fachliche Kenntnis haben sie ein hohes Ansehen beim Kunden

Kanalkonflikte

Da ein Unternehmen an der Maximierung von Marktanteil, Umsatz und Gewinn interessiert ist, setzt es meist auf mehrere Vertriebskanäle. Dabei können Konflikte entstehen. wie beispielsweise über Preise, Qualität, Marge und Umsatz

Kommunikation im B2B

Instrumente in der Kommunikation im B2B.

  • VKF
  • Print Werbung
  • Internet bzw. Online Marketing
  • Direct Mail
  • Konferenzen und Seminare
  • Messen und Kongresse
  • redaktionelle Meldungen
  • persönlicher Verkauf

Der allgemeine Ablauf eines Kommunikationsprozesses im B2B Marketing

  1. Öffentlichkeitsarbeit:

    Die Öffentlichkeitsarbeit dient vor allem dazu eine allgemeine Kommunikation zu etablieren, ein Image aufzubauen, Kontakte zu schaffen, und den Absatz zu fördern. Die Zielgruppe sind hier potenzielle Kunden, Investoren, Presse, Staatliche Stellen, Lieferanten und Mitarbeiter.

  2. Werbung:

    Die Ziele von Werbung sind vor allem die Bekanntmachung, das Informieren über die Funktionen, die Stärkung des Vertrauens und die Unterstützung der Absatzmöglichkeiten. Da im B2B Marketing die Werbung sehr zielgerichtet ist, werden als Medien vor allem folgende Medien genutzt: Fachpresse, Broschüren, Kataloge, Sales Promotion, Messen, Ausstellungen, Internet Werbung (Online Marketing) Direct Mail in Form von Mail oder Brief, Seminare, Newsletter und evtl. Plakatwerbung. Werbung im Business to Business Marketing führt dazu, dass sich die Meinung der Käufer zum Produkt verbessert, wodurch der Marktanteil steigt, die Vertriebskosten sinken und sich die Profitabilität verbessert.

  3. Verkaufsförderung / Messen / Konferenzen:

    Hier treffen sich viele Anbieter und Nachfrager auf engstem Raum. Nachfrager können hier sehr effizient Informationen beschaffen, dadurch sind Messen ein sehr wichtiges Instrument, obwohl hier gelte direkt Umsätze generiert werden.
    Verkaufsförderung bietet einen Anreiz einen Kauf zu vollziehen z.B. durch Aktionen. In den Beschaffungsphasen (Vorakquisation, Anfrage, Verhandlung / Abschluss und der After Sales Phase) gibt es verschiedene Instrumente, die der Verkaufsförderung dienen. So vor allem die Werbemaßnahmen, aber auch Schulungen, Installation oder Seminare. Weitere Instrumente sind außerdem Kompetenzzentren, Referenzen, Prototypen, B2B Clubs, Internet und Social Media Marketing. Social Media ist vor allem sinnvoll, da die Kosten gering sind, ein weiterer Kommunikation Kanal geschaffen wird und es dient der Kundenbindung und dem werben von Personal.

  4. Persönlicher Verkauf
  5. Kauf

Markenbildung im B2B Marketing

Im B2B Marketing gibt es außerdem 3 Markenfunktionen:

  1. Informationseffizienz- Funktion
  2. Risikoreduktions- Funktion
  3. den idiellen Nutzen einer Marke

Außerdem lassen sich im B2B folgende Strategien verfolgen:

  1. Dachmarke
  2. Submarken
  3. Empfehlung
  4. Einzelmarke

Quelle: Fonts University Venlo

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM)

Was ist Customer Relationship Management?

Customer Relationship umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung, und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung Intensivierung und Wiederaufnahme sowie ggf. der Beendigung der Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen- insbesondere zu den Kunden- des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. (Bruhn, M.,2013. S12)

CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikations Technologien auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen aufzubauen.

Was könnte ein Unternehmen dazu veranlassen dem CRM besondere Aufmerksamkeit zu schenken?

Durch zunehmend gesättigte, stark fragmentierte und transparentere Märkte, austauschbare Produkte und Dienstleistungen wird CRM immer wichtiger. Außerdem durch immer  kürzer werdende Produkt-Lebens-Zyklen, verändertes Käuferverhalten oder die abnehmende Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen. Des Weiteren steigt die Adaptionsgeschwindigkeit des Wettbewerbs . Folglich wird Customer Relationship Managementimmer wichtiger um nicht nur neue Kunden zu akquirieren, sondern um den Wert eines einzelnen Kunden zu erhöhen. Das heißt, dass die Rentabilität des einzelnen Kunden erhöht wird, indem das Unternehmen die Kunden analysiert, ggf. Kunden mit negativem Kundenwert aussortiert. Durch CRM lassen sich außerdem Cross-Selling und Up-Selling Produkte verkaufen und Planungssicherheit erhöhen. Außerdem lassen sich Kosten senken und der Umsatz steigern. Denn statistisch haben Bestandskunden eine geringere Preissensibilität und eine höhere Kauffrequenz und sie empfehlen eine Marke weiter.

Unterschied zwischen Relationship Marketing und Customer Relationship Management.

Relationship Marketing betrifft das Zuliefergeschäft und das Systemgeschäft. Das heißt die Geschäftsarten, bei denen idealerweise mehrere Geschäfte zustande kommen und eine längerfristige Kundenbeziehung aufgebaut wird. Das Transaktionsmarketing hingegen bezeichnet das Anlagengeschäft und das Produktgeschäft.  Mehr dazu B2B Marketing Im Relationship Marketing werden Kundengruppen angesprochen.

Customer Relationship Marketing zielt auf einen bekannten Kunden ab, welcher durch individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte angesprochen wird. Durch diese kundenorientierte Unternehmensstrategie kommt eine profitable Beziehung zum Kunde zustande.  Um CRM betreiben zu können sind integrierte Informationssysteme, welche kundenbezogene Daten aller Kanäle synchronisiert notwendig, wodurch eine persönliche Ansprache des einzelnen Kunden möglich ist. Außerdem spielen Begriffe wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und der Kundenwert eine zentrale Rolle im CRM. Die Prinzipien des CRM bestehen hauptsächlich in der Kundenorientierung, der It- Anwendung, der Individualisierung, der Systematisierung und der Wirtschaftlichkeitsorientierung.

Ziele des Customer Relationship

Die Ziele im CRM sollen sich aus den Marketingzielen ableiten und können folgende sein:

  • Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kauffrequenz
  • Bindung der Bestandskunden mit Angeboten nach Maß
  • Einen Interessenten einen Kunden zu machen
  • UP- und Cross- Selling
  • Kosten senken
  • Steigerung der Reaktions- und Liefergeschwindigkeit
  • Orientierung am Kunde verbessern und individuelle Angebote
  • Signale für Chancen und Risiken erhalten

Dabei wird in Drei Hauptziele unterschieden, welche gleichzeitig die “Phasen der Wirkungskette der Kundenbindung” darstellen

  1. Interessenten kennenlernen und zu Kunden machen, das heißt Kontaktdaten sammeln mit Hilfe eines Interessenten- Kontakt Programms
  2. Pflege der Kundenkontakte mit Hilfe eines Kunden- Kontakt Programms (z.B. mit Mailing, Produktbeilage etc.)
  3. Kunden binden/halten /zurück gewinnen mit Hilfe von Kundenbindungs- Systemen (z.B. durch Clubsysteme, Prämien, Kundenkarte, Events, Multi Partner Programme)

Strategien des Customer Relationship

Ziele und Tools im CRM

Operativ gibt es 3 Tools, welche die 3 Ziele des CRM unterstützen.

  • Um neue Kunden zu gewinnen bzw. Interessenten zu Kunden zu machen, werden Interessenten- kontaktprogramme angewandt. Diese dienen dazu, die Kontaktdaten möglicher Kunden zu generieren z.B. mithilfe von Pos- Promotion, Messen etc.
  • Um bestehende Kundenkontakte zu pflegen wird ein Kunden- Kontaktprogramm angewandt. Dieses dient dazu in Dialog mit dem Kunden zu treten, bzw. ihn anzusprechen. Beispielsweise werden hier Mailing Kampagnen, Chat Bots oder Produktbeilagen etc. verwendet.
  • Zur Bindung oder Zurückgewinnung bestehender Kunden gibt es außerdem Kundenbindung- Systeme, welche aus Clubsystemen, Bonussystemen, Kundenkarten Events, Multi- Partner Programmen wie z.B. Payback oder Prämien bestehen. Beispiele hierfür sind Lufthansa Miles and More, die Ikea Family Card oder auch B2B Clubs nur für Geschäftskunden.

Beim Customer Relationship Marketing orientieren sich Unternehmen oft an Kundenalterszkylus oder den Kundenlebenszykus. So gibt es beispielsweise folgende Phasen:

Kundenlebenszyklus:

  • Ausbildung
  • DINKS d.h. Paare mit 2 Gehältern ohne Kinder aus der oberen Mittelschicht
  • Leeres Nest 1 d.h. ältere Ehepaare bei denen die Kinder aus dem Haus sind und das Familienoberhaupt noch berufstätig ist
  • Leeres Nest 2 d.h. ältere Ehepaare bei denen  die Kinder aus dem Haus sind und das Familienoberhaupt im Ruhestand ist.

Kundenbeziehungszyklus:

  • Die Akquisitionsphase besteht aus den Phasen der “Anbahnung” und der “Sozialisation”
    Die Anbahnungsphase zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde Informationen sucht und nich vor dem Kauf steht. Hier wird der zielt das Marketing auf den gesamten Markt ab und der Wettbewerb ist stark.
    In der Sozialisationsphase wird das Marketing auf den Kunden ausgerichtet, welcher die Qualität  des Produkts wahrnehmen soll und die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, Informationen über den Kunden zu generieren.
  • Die Bindungsphase besteht aus den Phase des “Wachstums” und der “Reife”, welche bis in die nächste Phase hinein reicht.Die Wachstumsphase zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde Zufrieden mit dem Produkt ist, wodurch das Unternehmen die Möglichkeit von Crossselling hat, wodurch die Gewinne steigen. In der Reifephase Kommuniziert der Kunde im Idealfall die Vorteile des Produkts an andere weiter. Negativ wäre allerdings eine Kommunikation, in der es Zweifel am Produkt kommuniziert.
  • Die Rückgewinnungsphase besteht aus der “Reife”, der “Gefährdung” der ” Auflösung” und der “Abstinenz” In der Phase der Gefährdung ist der Kunde Unzufrieden mit dem Produkt, wodurch er nach Alternativen sucht und der Wettbewerb stärker an Bedeutung gewinnt. Die Aufgabe des Unternehmens besteht nun darin, Fehler zu beheben und den Kunden durch psychologische Maßnahmen zurück zu gewinnen.
    In der Phase der Auflösung hat der Kunde ein besseres Produkt gefunden, wodurch er bei anderen Anbietern kauft. Das Unternehmen muss nun den Kunden stimulieren und Überzeugen. (faktische Rückgewinnung)
    In der Abzinenz Phase Kauf der Kunde erneut das Produkt eines anderen Anbieters, wodurch das UN die Maßnahmen aus der vorherigen Phase fortsetzen muss.

In diesem Phasenmodell durchläuft allerdings nicht jeder Kunde alle Phasen. und die Dauer der Phasen ist nicht eindeutig festgelegt.

Abwanderung von Kunden

Wenn Kunden eine Marke nicht mehr kaufen oder eine Dienstleistung nicht mehr in Anspruch nehmen, kann dies unterschiedliche Gründe haben ein Abbruch der Beziehung kann sich in einen der 4  Typen einordnen lassen:

  • Radikalabwanderung: Durch starke Emotionen beendet der Kunde schnell die Beziehung zum UN
  • Planabwanderung: Der Kunde wendet sich irgendwann vom UN ab und hat nicht vor zurück zu kehren. Dieser Prozess dauert allerdings lange.
  • Kurzschlussabwanderung: Die Beziehung wird schnell aber nicht endgültig abgebrochen. z.B. dadurch dass der Kunde kurzfristig verärgert ist.
  • Zweifelabwanderung. Der Kunde bricht langsam die Beziehung zum UN ab, er lässt sich aber zurückholen.

Kundenbeziehungsmanagement

Grundsätze zur Entwicklung von CRM Strategien:

  • Kundenorientierung
  • Kundendifferenzierung
  • Zielgenauigkeit erhöhen
  • Bedarfsorientierung: (was braucht der Kunde wirklich?)
  • Aktion statt Reaktion: Antizipieren von Bedürfnissen
  • Multichannel: Kontakt muss synchronisiert und koordiniert werden

Die Herausforderungen für ein Unternehmen bestehen also in der Kundensegmentierung und Identifizierung profitabler Kunden, dem Erkennen von Kundenbedürfnissen, sowie ein rechtzeitiges Erkennen von wechselgefährdeten Kunden.

Closed Loop System

Ein Closed Loop System ist ein Rückkopplungssystem, welches alle Daten aus Kundenkontakt und Marketing zusammenfasst, wodurch sich operative CRM Maßnahmen und ein verbesserter Kundenkontakt ableiten lassen.

Phasen der Wirkungskette der Kundenbindung

  1. Erster Kauf: Nachdem das Unternehmen dem Kunden einen Mehrwert kommuniziert hat kommt es zum ersten Kauf, welcher einen positiven Eindruck hinterlassen soll.Danach beginnt das Nachkauf-Marketing.
  2. Durch eine Bewertung der Produkts durch den Kunden beginnt die Phase der Kundenzufriedenheit, an wessen Ende das Unternehmen Cross-Selling betreiben kann, nachdem es den Kunden in den Bestand aufgenommen hat.
  3. Die dritte Phase “Kundenloyalität” zeichnet sich durch eine geringe Wechselbereitschaft bei gleichzeitig steigenden Erwartungen aus. Das Unternehmen muss sich nun in die Prozesse des Kunden einklinken.
  4. In der 4. Phase ” Kundenbindung” hat die Loyalität zu Wiederkäufen  und Empfehlungen geführt. Der Preis ist in dieser Phase irrelevant und die Fehlertoleranz hoch, da der Kunde an das Unternehmen gebunden ist.  Das Unternehmen hat sinkende Kosten und weniger Verwaltungsaufwand. Der Fokus sollte in dieser Phase auf den profitablen Kunden liegen.
  5. In der 5. Phase “Profitabilität” machen sich die Effekte der Kundenbindung bemerkbar. Das Un sollte weiterhin Kunden binden.

 

Moments of Truth:

Beschreibt den Moment, in dem ein Kunde in Kontakt mit einem Produkt kommt, und das Qualitätsempfinden bestimmt.  Die Herausforderungen im Moment of truth bestehen darin, die Kundenerwartung in der Interaktion genau zu verstehen, Markenkonform und konsistent  zu interagieren und aufzutreten und die Sicht des Kunden zu bekommen. Moments of truth können positiv oder negativ sein.

4 CRM Elemente

  1. Analytisches CRM: Beinhaltet Data Mining und Data Warenhouse, d.h. die Analyse von Kaufwahrscheinlichkeiten, Kundensegmentierung, Kundenscoring und Cross Selling Potentialen. Dazu werden aus Verhalten, Eigenschaften, etc gesammelte Daten abgelesen, analysiert und zur Fehlererkennung genutzt. In das analytische CRM fallen vor allem die Kompetenzbereiche
  2. Operatives CRM: Dies beinhaltet Kampagnenmanagement, Vertriebsautomation, ERP Einbindung und Kundenservice. Im operativen CRM werden die zuvor gewonnenen Informationen genutzt. Die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service werden versucht zu automatisieren und sie effektiver zu gestalten.
  3. Kommunikatives CRM, welches vor allem Channel- Management beinhalt fokussiert sich vor allem auf die Kommunikationskanäle. Mögliche Kanäle können Face- to- Face, Call Center, Brief und Web bzw. Mail und weitere Medien wie TV oder Print sein. Im Kommunikativen CRM werden alle Kontaktpunkte vom Unternehmen mit dem Kunden versucht zu verbessern.
  4. Kollaboratives CRM: Zusammenarbeiten mit Lieferanten, Kooperationen, Kunden um Produkte und Customer Touch Points zu verbessern.

Dialog statt Leistungsdarstellung 4ps.

Ziel und Strategieentwicklung im CRM

Erfolgskette

Sie wird von internen und externen Faktoren (z. B. Variety Seeking) beeinflusst.

  1. Input des Unternehmens z.B. durch Relationship Marketing
  2. Psychologische Wirkung beim Kunden: Diese können transaktionsbezogen und beziehungsbezogen sein. Transaktionsbezogene psychologische Wirkungen beinhalten die Leistungsqualität und den wahrgenommen Wert.
    Die beziehungsbezogene psychologische Wirkung beinhaltet die Beziehungsqualität, die Kundenzufriedenheit und das Commitment (Der Kunde will die Beziehung aufrecht erhalten).
  3. Verhaltenswirkung beim Kunden, beispielsweise durch das messen der Kundenbindung, Wiederkauf, Cross Buying, Weiteempfehlung etc.
  4. Output für das Unternehmen in Form von ökonomischem Erfolg.

Front Office

Im Front Office wird CRM im direkten Kontakt mit dem Kunden geplant, durchgeführt und koordiniert. Die Customer Touch Points sollen synchronisiert und automatisiert werden.

Marketing Automation

Marketing Automation hat das Ziel Kampagnen effizient zu planen, die Kundenkontakte logisch aufeinander aufzubauen und für jeden Kunden die optimale Folge Aktion zu bestimmen. Dies dient der Umsetzung integrierter Kontaktketten und der Segmentierung und Selektion von Kunden. Außerdem soll durch Marketing Automation die Kommunikation mit dem Kunden schneller und individualisierter werden. Mithilfe von Chatbots können Sales Mitarbeiter nur noch die Leads persönlich bearbeiten, die erfolgsvorsprechend sind.
Das Kampagnenmanagement beschreibt die Kombination von geplanten und zielgerichteten Kommunikationsaktivitäten, die sich am Kunden orientieren. Die Aufgaben des Kampagnenmanagements liegen vor allem im richtigen informations und Leistungsangebot im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kanal zum richtigen Zeitpunkt.

Nach dem Erstkontakt über das Internet wird ein Nutzerprofil angelegt, welches sich mit jedem weiteren Kontakt füllt. außerdem werden durch Lead Nurturing weitere Informationen automatisch gesammelt und aus anderen Datenbanken abgerufen.

Marketing Qualified Leads (MQL) sind Interessenten, die genug Potenzial aufweisen, um zu Bestandskunden zu werden. Sie werden anhand der Opportunity Value eingeschätzt d.h. am potenziellen Umsatz über 5 Jahre. Sie werden an das regionale Sales Team weitergeleitet.

Die Vorteile der Marketing Automation liegen insbesondere in sinkenden Kosten durch Personal, größeres Wissen, zeitlich  und inhaltlich individuelle Ansprache der Kunden und Effizienz.

Sales Automation

Mit Hilfe von Sales Automation ist eine individuelle Kommunikation und eine Identifikation von Kundenpotenzialen möglich. Interactive Selling Systeme (ISS) wie Konfigurationen unterstützen dabei den Verkauf.

Service Automation

Durch die Automatisierung von Service können Cross und Up Selling Optionen so wie Bewertungen erfasst werden. Als Grundlage zur Analyse lassen sich Beschwerden heranziehen.

Künstliche Intelligenz (KI) im CRM

KI entsteht dadurch, dass Algorithmen Reize verarbeiten, und in ein Netzwerk aufnehmen. Durch Wiederholung wird dieses Netzwerk verstärkt. Dabei gibt es 3 Stufen.

  1. Schwache KI: Sie dient nur dem zweck, zu dem sie trainiert wurde, wie beispielsweise Chatbots, oder autonome Fahrzeuge.
  2. Starke KI: Hat ein breites Wissen und ist nicht nur auf ein Aufgabengebiet beschränkt.
  3. Künstliche Superintelligenz hat ein übertrifft den Menschen und hat ein komplexes Verständnis der Welt.

Die heutigen Formen von KI befinden sich auf der ersten Stufe.

Außerdem gibt es drei Arten, wie KI lernen kann.

  1. Nicht überwachtes Lernen : Erkennt Strukturen wie beispielsweise Facebook Lookalikes
  2. Überwachtes Lernen: Kann Daten klassifizieren und Vorhersagen treffen. z.B. kann KI erkennen, was auf einem Bild zu sehen ist.
  3. Verstärkendes Lernen: KI kann wenn es verschiedene Möglichkeiten und ein Ziel bekommt, durch ausprobieren herausfinden, was die beste Lösung ist. z.B. Profilbild Auswahl bei Tinder.

Back office

IT Systeme, die alle Daten zusammenführen wie alle Geschäftsprozesse von Beschaffung bis Rechnungswesen. Zum Back office gehört u.a. auch Supply Chain Management.

5 Voraussetzungen für den Erfolg von KI

  1. Qualität der Daten
  2. Balance zwischen den Daten
  3. Unvoreingenommenheit
  4. Aktualität
  5. Faktor Mensch

Beziehungspartner

Beziehungspartner bzw. Stakeholder können Mitarbeiter, Investoren, Kunden etc sein. Alle ihre Daten werden in ein CRM System eingepflegt. Dazu kommen außerdem Marktdaten, extern erhobene und interne Daten. Die Daten werden dann in die Kategorien

  • Identifikationsdaten
  • Deskriptionsdaten
  • Kontakthistorie eingeteilt.

Beziehungspartner im B2C

Bei der Erstellung eines Kundenprofils werden folgende Deskriptionsdaten erhoben

  • Demografische Daten wie Alter, Haushaltsgöße, Religion etc.
  • Soziografische Daten wie Beruf, Einkommen, Soziale Klasse, Familienlebenszyklus, Gesundheit.
  • Psychografische Daten z.B. Wissen, Gedanken, Einstellungen, Werte, Motivation, Interessen.
  • Aktiografische Daten wie Handlungen, Kaufverhalten, Preisbedeutung, Einkaufsstättenwahl, Preisbedeutung

Daten, die in die Kontakthistorie einfließen sind beispielsweise

  • Kaufobjekte
  • Zahlung
  • Bonität
  • Kaufverhalten
  • Beanstandungen
  • Kommunikationsgegenstand, Datum, Kosten
  • Kommunikationskanal
  • Erstkontakt
  • Status
  • Kaufobjekte

 

B2B Supplier Relationship Management im CRM

SRM bezieht sich auf den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen zum Lieferanten. Die Vorteile im SRM liegen darin, dass eine lange Planungssicherheit besteht, die Prozesskosten durch Abstimmung von Schnittstellen sinken, die Bereitschaft zur Investition beim Lieferanten höher ist und Transaktionskosten sinken.

Mögliche Maßnahmen im Lieferantenmanagement:

  • eigene Spezialisten beim Lieferanten auf Zeit
  • Investitionshilfen beim Lieferanten
  • Fehlertoleranz
  • Diskretion und Fairness
  • Lieferantenevents
  • Lieferanten Awards

Tools im SRM

  • Halbautomatischer Ausschreibungsprozess (Ist bei strategischen Materialien zu empfehlen, da Beschaffungsrisiko und Gewinneinfluss hoch sind.)
  • Vollautomatischer Ausschreibungsprozess

 

Bullwhip Effekt

Der Bullwhip Effekt entsteht dadurch, dass Nachfragesignale verarbeitet Beispielsweise durch eine Bündelung vieler Bestellungen zu einer, durch befürchtete Knappheit, steigenden Preisen oder nicht abgesprochenen Maßnahmen des Handels werden hohe Stückzahlen bestellt. Dadurch geht der Lieferant von einer in Zukunft hohen Nachfrage aus. Maßnahmen, um dagegen zu steuern ist ein direkter Austausch mit dem Point of Sale, ein besserer Austausch mit dem Unternehmen oder auch kollaborative Planning.

Kooperationskultur

Durch Kooperationsbewusstsein, -bereitschaft und -fähigkeit entsteht eine Kooperationskultur, welche die Grundlage für das Supplik Relationship Management ist. Dadurch wird eine gemeinsame Zielorientierung, Arbeitsteilung und ein gemeinsam wachsender Erfahrungsschatz möglich.

Lieferantenportfolio

Durch ein Lieferantenportfolio kann eingeschätzt werden, wie hoch die Bedeutung eines Lieferanten ist und so über die zukünftige Zusammenarbeit schlussfolgern. In einem Lieferantenportfolio lassen sich Produkte nach Beschaffungsrisiko und Gewinneinfluss bewerten. Dabei wird in Normalprodukte, Engpassprodukte, Schlüsselprodukte und strategische Produkte unterschieden. Nach Bewertung eines Lieferanten kann ein Unternehmen sich vom Lieferanten trennen, das Volumen reduzieren, dem Lieferanten bei der Verbesserung der Prozesse helfen oder die Partnerschaft durch Entwicklung gemeinsamer Lösungen intensivieren. Sinnvoll ist ein Lieferantenportfolio für Unternehmen, die sich durch Innovationen differenzieren wolle oder Wert auf eine hohe Qualität legen.

Analyse des Customer Relationship

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Beschwerdemanagement

Kundenrückgewinnung

Kundenwert und Customer Lifetime Value (CLV)

 

Fontys

SEO